Creo que hay varios elementos que están implicados en todo esto, la calidad del servicio, las relaciones profesionales, las expectativas, la confianza. Si conseguimos determinar cuales son las reglas generales del trabajo todo será más facil y como bien decís, podremos dedicarnos a lo realmente importante.

Inicialmente se describia como: "An after-action review (AAR) is a professional discussion of an event, focused on performance standards, that enables soldiers to discover for themselves what happened, why it happened, and how to sustain strengths and improve on weaknesses."

Así podemos encontrar ejemplos en los siguientes links:
http://www.acus.org/docs/022607_AAR_Afghanistan_(USMA).pdf

http://www.globalsecurity.org/military/library/report/2003/3id-aar-jul03.pdf

Afortunadamente como muchos de los métodos inicialmente creados por los militares se ha traspasado al entorno civil. Así lo utilizan:
los bomberos – http://www.fireleadership.gov/toolbox/after_action_review/

la policia en el analisis de la búsqueda de desaparecidos – http://www.co.klamath.or.us/SheriffOffice/kim/Jo%20Co%20%20After%20Action%20Review.pdf

ONG en su respuesta ante catastrofes – http://www.humanitarianinfo.org/SriLanka/infocentre/reference/docs/Care_Evaluation.pdf

Una descripción posterior del método expone:
An After Action Review (AAR) is an assessment conducted after a project or major activity that allows employees and leaders to discover (learn) what happened and why. It may be thought of as a professional discussion of an event that enable employees to understand why things happened during the progression of the process and to learn from that experience. Examples of when to use it are: introduction of a new product line in a production facility, after a busy holiday season in a retail store, introduction of a new computer system upgrade, after a major training activity, a change in procedures, etc.

The AAR is a professional discussion that includes the participants and focuses directly on the tasks and goals. It is not a critique. In fact, it has several advantages over a critique:

* It does not judge success or failure.
* It attempts to discover why things happened.
* It focuses directly on the tasks and goals that were to be accomplished.
* It encourages employees to surface important lessons in the discussion.
* More employees participate so that more of the project or activity can be recalled and more lessons can be learned and shared.

No me extiendo más y deseo que sea útil a los lectores del blog y, especialmente a Andrés para que lo use en uno de sus objetivos de este año.

http://ariadnayelhilo.blogspot.com/2007/12/en-un-abrir-y-cerrar-de-ojos.html

En un abrir y cerrar de ojos:

Cada vez que escalas un problema a tu superior inmediato, planteando las diferentes opciones posibles, sus costes y sus consecuencias de forma que éste pueda tomar una decisión, invariablemente te ocurre lo mismo: en vez de optar por uno de los escenarios, el jefe te solicita información adicional. Todos los datos, informes y gráficos resultan ser insuficientes. ¿Te suena, verdad?

En multitud de ocasiones, pedir información adicional no es sino una estratagema para retrasar la toma de una decisión.

Sin embargo ¿tomar el camino correcto depende de la cantidad de información de que dispongamos o en realidad de nuestra habilidad para procesarla? Esa es la pregunta que Malcolm Gladwell intenta responder en su pequeña joya literaria: “Blink: the power of thinking without thinking”

En su libro, Gladwell explora el funcionamiento de las rápidas decisiones tomadas por instinto. ¿Por qué damos más valor a decisiones tomadas conscientemente que a aquellas en las que nos valemos de nuestra experiencia, de esas mariposas que revolotean en nuestro estómago diciendo “no, eso no tiene buena pinta”?

Los ejemplos analizados van desde la identificación de copias artísticas, a la predicción del futuro de una pareja basada en una somera observación de su conversación, a las citas a ciegas, a las entrevistas de trabajo, a la identificación de futuros éxitos de ventas musicales,…

¿Se puede entrenar de alguna forma ese “sexto sentido” de forma que las primeras impresiones sean más y más fiables? Gladwell apuesta que sí. Y realiza una defensa de la espontaneidad. Un análisis pormenorizado de determinados asuntos hará que “los árboles no nos dejen ver el bosque”.

Pero no todo es blanco y negro. A menudo la utilización de una mezcla entre el análisis y el instinto es la clave. Como por ejemplo en el hospital Cook County de Chicago, donde un avanzado algoritmo indica a los cardiólogos la posibilidad de que un paciente que acude a urgencias con un dolor de pecho, padezca un infarto. La aplicación de dicho algoritmo, mejora las posibilidades de acierto en el diagnóstico y “libera” a los doctores de una parte de su atención mental, que puede dedicarse a gestionar la información adicional que dicta su instinto.

Y es que en la toma de decisiones a menudo se cumple la máxima simétrica a la pregonada por el genial Mies van der Rohe: “más es menos”. La saturación de información la hace inoperativa.

La próxima vez que los nervios te impidan decidir, ¿te atreverás a hacerlo en “un abrir y cerrar de ojos”?