Me respondo solo, Antonio. Le puedes gestionar si SABES MAS QUE EL y le permites entrar en el "analisis", "evaluacion" y creacion". De lo contrario no le entenderas y se frustrara.

El resultado es que necesitas ser multidisciplinar, no vale con "conocer a las personas", sino haber sido cocinero antes que fraile, para darles precisamente esa confianza.

saludos.

Como ves el talento, simplemente aplicando se queda muy a medias.
Sin pretendes gestionarlo para que aplique sin mas, le estas capando. Crees que eres capaz de gestionarle y a la vez permitirle su desarrollo?

saludos, Adolfo

No creo que gestionar personas sea despreocuparse del producto, eso sería paternalismo.

Lo que no hay que confundir es delegación con abdicación. Podemos delegar el poder formal en las personas de nuestro equipo, pero nunca podremos delegar la responsabilidad. Es decir, por mucho que deleguemos, siempre nos mantendremos responsables.

No vale que un jefe diga que los problemas de calidad de su departamento son por culpa de las personas en las que ha delegado, que les pidan cuentas a ellas.

Eso ni es un jefe, ni es ná.

Por un lado, no logro ver la relación causa efecto que planteas entre venta por contactos -> matar la innovación.

Seguramente es por la manera esquemática que está planteada, pero no veo que haya correlación alguna entre la forma de vender y la innovación. Es decir, tener un modelo comercial relacional, basado en el conocimiento de los decisores dentro de nuestro cliente, no hace que la empresa sea menos innovadora. Tampoco más. Simplemente no tienen nada que ver.

Es más, yo considero que cada vez son más importantes las personas, de ahí que siga tan de cerca los planteamientos de Andrés, y por lo tanto las relaciones entre personas, los contactos, son cruciales para transmitir confianza, seguridad, etc.

No me parece que un sistema totalmente impersonal y basado exclusivamente en el producto tenga por qué fomentar la innovación y la calidad. Por ejemplo, en el extremo, huyo de los sistemas de compras basados en subastas web, pues típicamente obvian la calidad y son mecanismos estrictamente basados en precio.

Además, para la calidad también es crítica la gestión de personas, no sólo para la puntualidad. En los negocios de servicios creo que es indiscutible, en los negocios de productos, siempre, siempre habrá detrás una persona a la que tendremos que prestar atención.

Respecto al talento, bueno es una custión de cómo llamemos a las cosas. Yo sí creo que todos nacemos con una serie de dones que nos hacen diferentes y especialmente habilidosos para determinadas actividades. Llámalo talento u otra cosa, ¿que hay que desarrollarlo? Por supuesto que sí, ¿acaso Nadal o Federer no entrenan horas y horas? Ahora bien, ¿crees que si yo entrenara las misma horas, incluso el doble, llegaría a su nivel? Me da que no.

La clave está en descubrir cuáles son tus talentos.

Saludos,
Antonio.

gracias por tu opinion. Te rebato. Imaginate 2 escenarios distintos:

1. venta de proyectos por contactos -> innovacion asesinada -> economia planificada (todo bajo control) -> prioritario proyecto "on time" -> tareas ajustadas a sus plazos -> fundamental gestion de personas (españa)

2. venta de proyectos para competir -> innovacion requerida -> economia libre (no hay control central) -> prioritario calidad -> fundamental el producto (pais sajon)

Un pais que innova y apuesta por la calidad dudo que pueda tener gestores que solo se preocupan de personas y delegan a ellas 100% la calidad del producto. Estarian desarmados y no podrian competir.

Los paises sajones compiten en productos: el primero que consigue aplicar RFID en cadenas de valor, el mejor en modelizar el riesgo operacional de un banco y mil ejemplos mas…. Aqui lo compramos ya hecho y no lo vemos.

No obstante esta diferencia de mision y vision es la que me dice que una empresa española ni me dejaran subir ni me interesa. Creo que hay que entender esto.

Por ultimo creo que el talento no es innato, se desarrolla con el conocimiento y el aprendizaje continuo. La UE esta impulsando mucho esas politicas.

saludos, Adolfo.

Ser un ingeniero clarividente no te garantiza que sepas llevar a un equipo de ingenieros, establecer y comunicar una visión clara, gestionar un presupuesto, tener una visión global, etc. Y desde luego no existe una correlación entre eso y tener la humildad y generosidad necesarias para dirigir. Otra cosa es cómo se designan a los managers, pero me temo que con frecuencia se asciende, bien a quien hace bien su trabajo (en el mejor de los casos), bien a quien hace bien lo del politiqueo (en el peor).

Respecto a especialización vs. generalización también estoy con Andrés.

Pienso que que la Marca Personal tiene mucho que ver con el talento (perdón por el link, pero creo que así se entiende mejor mi razonamiento).

Con el talento en tanto en cuanto son capacidades innatas y generales que nos dotan de una habilidad extraordinaria para cierto tipo de actividad, pero no para ninguna en concreto.

Por ejemplo, uno puede tener talento para escribir, pero me extraña que lo tenga sólo para escribir en un blog.

El talento se materializa en las competencias, con un nivel superior de especialización y que se adquieren, haya talento o no, mediante el estudio, la práctica y el esfuerzo. Con talento, el esfuerzo sin duda será menor.

En fin, es mi opinión.

Saludos,
Antonio.

No cualquier especialista es capaz de hacer estrategia porque se le escapan muchas cosas y si no la pifia en el marketing, la pifia en el producto y sino en la asignacion de recursos. El especialista solo saca tareas adelante pero dificilmente va a poder hacer estrategia sobre el mercado.

otra vez mi opinion, un tema interesante, Adolfo.

creo que eso de que el gestor solo gestiona personas pasa en nuestro mercado en que la calidad no es lo importante para conseguir un siguiente proyecto.

Sin embargo en un mercado donde la calidad sea esencial, porque haya una competencia pura y en productos/servicios, y no una planificacion, el gestor no solo ha de gestionar personas sino haber pasado por esas tareas de forma que simplemente este delegando. Ya sabe como empiezan y como han de terminar para obtener lo mejor de ellas.

En consecuencia no es solo un experto en gestionar sino tambien en el propio campo tecnico, bien sea comercial, marketing, desarrollo de lo que sea o, claro, una implementacion de software.

Creo que el papel del gestor es distinto en ambos tipos de organizacion. Al final hay que tomar decisiones y para las decisiones importantes, si se compite en calidad de producto, el campo importa y muy mucho, no solo las personas, que tambien.

Como ejemplo, un directivo de una consultora americana suele ser un gran experto en algo. En españa es un tio con muchos amigos y muy bien relacionado. Conozco uno que fue directivo en una Big 4 americana experto en fibra optica. En españa tiraria cables por la calle. Y viendo los foros de algunos temas ves al socio de PwC USA preocupados de conseguir mapeos contables bien (mal ejemplo pero real como la vida misma), o sea del campo, y no de venderlo, pues sabe que si lo hace lo vende.

Reducir al gestor a un movedor de personas creo que solo es factible en mercados no competitivos como el nuestro.

Mi opinion, saludos.